产品相似 该如何竞争?

摘要: 规模最大的,永远是那个管理最狠的。

11-18 01:56 首页 中童观察

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3年前,我讲课几乎必讲莫斯利安,把它作为【主流换挡】的标杆。


现在,我家里的乳品,基本都是安慕希,别人送的。乳品,华北主要是礼品消费,你送我,我送你的。


对两者,我没有偏好,我至今也没喝出两者的差别。


但是,现在两者体量已经差的很多了。安慕希去年销量突破100亿,今年据说能超150亿。


1


莫斯利安有先发优势,它的体量超50亿时,安慕希还在急起直追。


论品牌,相信伊利、蒙牛、光明在消费者心中没什么差别,反正在我这里差别不大。


品牌相似,科特勒早就说过这个现象。中国现在的一线品牌,都进入了品牌相似。


大家都是可以信赖的品牌,于是,品牌不再产生差异——这就是品牌相似。


产品相似,品牌相似,剩下的竞争是什么?


渠道和队伍,现在只剩下这两个要素了。


渠道也是靠队伍维系的。


2


成于营销,败于管理。这是很多中国企业的通病。


营销管理,这是我一直特别关注的领域。


中国的营销,有两个特点不能忽略:


  • 一是战略上的赌性;

  • 二是管理上的狠劲;


乳品升级,莫斯利安已经验证了。战略上的赌性,就是押宝,把赌注都押上,我觉得安慕希就敢押宝。


管理上的狠劲,就是带队伍,带经销商,手段要狠。


管理手段狠,不是对谁有仇。中国营销,内部层次 + 渠道层次,不会低于 5 个层次。


中国渠道,高度碎片化,只要稍微松一点,渠道就变散了。


三大乳品,原来蒙牛的管理最狠,现在伊利最狠。


规模最大的,永远是那个管理最狠的。


产品落后了可以追,可以模仿。管理不狠,就追不上了。


3


即便不拿武器,军队也是最有战斗力的。


军队的战斗力,源于训练。新兵入武,不是训练武器,而是训练听指挥,训练到本能的反应。


什么是本能的反应?就是不加思考的行为。


什么是执行力?就是不执行就被干掉。


以菩萨之心,行霹雳手段。以一颗善良的心做着看似无情的管理,不求暂时的理解,但求结局的完美。这既是管理的残酷,也是管理者的人性之美。


华为的狼性,没有管理的狠劲,是没有狼性的。


两家同行,规模相似,采用同一套 SaaS 管理软件,一家成功了,行业下滑时销量还在增长。另一家据我看,销量下滑,队伍已经散了。


两家的差别在于:一家遇到员工反对 SaaS 就弃用了,另一家遇到员工反对,坚持下去了。


员工为什么反对?因为用了 SaaS 系统,员工不自由了。


4


高中生和大学生是两种 “动物” ,但其实中间只隔一场高考。


高中学习的那么辛苦,都是自愿的,那是因为有高考机制。


有人说中国的教育制度有问题。看看大学生的散漫状,就知道如果没有高考制度会是什么结果。


我是大学老师,我知道大学生的状态。中国人只要一放松,就会松散到农业文明的散漫程度。


非有严格的管理,不能把员工扭转到工业社会的轨道上来。欧美有数百年工业文明的训练,中国还没有。


别看我们有人是博士、教授、专家、老总,其实骨子里是小农意识。即便有人 “反叛” ,骨子里也是农业文明的。


5


有的企业,有销售队伍与没队伍差不多,因为多数不干活。这样的企业还活着,我觉得中国市场可真宽容。


有的企业,有队伍比没队伍更可怕。因为队伍腐败,不是在做有利的工作,而是在做有害的工作。这样的企业,产品创新,品牌做得再好,也没有用。


当然,负向立论不是我的风格,下面正向立论说说销售管理。


销售管理,我认为关键在两个激活。没有激活,天天盯着也没用。


第一个激活就是【激活效率】。只要管理得当,销售系统的效率可以提高三四倍。这是我早就得出的结论。


倒不是说业务员在偷懒,而是因为缺乏监管,效率低。即便在忙,也多半忙而无效。


激活效率,关键看两条。一是是否在做对的事。什么是对的事?就是对销量增长有贡献的工作。检验标准就一条:对销量增长是否有贡献;二是是否高效地做事。什么是高效?就是在相同的时间内做得更多。踏上节奏了才高效,高效不是忙,忙是低效。


激活效率,就能让员工看到:原来我并没有多辛苦,就能出这么多业绩。


第二个激活就是【激活心理】。激活心理与第一个激活关系很大。因为激活了效率,并没有多付出,业绩就不一样。那么,员工就会想,如果付出更多,业绩岂不是会更好?


所以,第二个激活,就是把员工逼上一个新高度。只要上了一个新高度,员工就会自我激活。


不要以为管理就是高压,就是苦哈哈,就是高目标。


管理,把人性之恶抑制住了,人性之善就出来了。

(刘老师论坛)


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